Obwohl sich die Kommunalverwaltungen in Deutschland in den letzten Jahren erheblich modernisiert haben, können wir immer noch viel von der Privatindustrie lernen.

Insbesondere die Kennzeichen vieler deutscher Top-Manager wie Realitätssinn und Bodenhaftung, klarer Blick für das Wesentliche, kreative Gestaltungskraft, Durchsetzungsfähigkeit und ungebrochene Entscheidungsfreude sollten für Bürgermeister und Landräte verpflichtendes Vorbild sein.

Hier also ein überzeugendes Beispiel deutschen Managerkönnens:
Vor einiger Zeit verabredete ein deutscher Konzern mit einem japanischen Unternehmen ein jährliches Wettrudern, das mit einem Achter auf dem Rhein ausgetragen werden sollte.

Beide Mannschaften trainierten lange und hart, um ihre höchste Leistungsstufe zu erreichen. Als der große Tag kam, waren beide Mannschaften topfit, doch die Japaner gewannen das Rennen mit einem Vorsprung von einem Kilometer.

Nach dieser Niederlage war die deutsche Mannschaft sehr betroffen. Die Moral war auf dem Tiefpunkt. Das deutsche oberste Management entschied unverzüglich, den Grund für diese vernichtende Niederlage herauszufinden.

Eine interne Projektgruppe aus Fachleuten verschiedener Abteilungen des deutschen Konzerns wurde eingesetzt, um das Problem zu untersuchen und geeignete Abhilfemaßnahmen zu empfehlen. Nach langwierigen Recherchen und Analysen fand man heraus, dass bei den Japanern sieben Leute ruderten und ein Mann steuerte, während im deutschen Team ein Mann ruderte und sieben steuerten.

Das oberste Management engagierte nach einer Klausurtagung sofort ein renommiertes Beratungsbüro, das eine Studie über die Struktur des deutschen Teams anfertigen sollte. Nach einigen Monaten und erheblichen Kosten kamen die Berater zu dem Schluss, dass zu viele Leute steuerten und zu wenige ruderten.

Und wieder traf das deutsche Management nach mehreren Konferenzen und Besprechungen ohne zu zögern kompromisslos eine klare Entscheidung. Um eindeutige Zuständigkeiten zu schaffen, wurde die Struktur des deutschen Teams radikal neu organisiert. Neben dem Ruderer gab es jetzt vier Steuerleute, zwei Obersteuerleute und einen Steuerdirektor. Außerdem wurde für den Ruderer ein Leistungsbewertungssystem eingeführt, um seine Motivation zu erhöhen.

Der Aufsichtsrat des Konzerns gewährte dem obersten Management für seine aussergewöhnlichen Anstrengungen eine Zusatzprämie.

Im nächstem Jahr gewannen die Japaner mit einem Vorsprung von zwei Kilometern. Das Management reagierte prompt. Es entließ den Ruderer wegen schlechter Leistung, verkaufte die Ruder und stoppte alle Investitionen für das Boot.

Das eingesparte Geld wurde dem obersten Management als Leistungsprämie ausgezahlt.

Um die Ausgangslage für das nächste Rennen zu verbessern, entschied das Management, das Boot nach DIN EN ISO 9001 zertifizieren zu lassen. Das nächste Wettrudern fiel allerdings aus, da die Japaner nicht antraten. Ihr auf Kredit angeschafftes High-Tech-Boot war nicht mehr zu finanzieren.

Das deutsche Management erhielt daraufhin ein ausdrückliches Lob des Aufsichtsratsvorsitzenden sowie eine namhafte Erfolgsprämie.